這么多年工作下來(lái)，我遇到過(guò)不少高薪人士。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)還是做企業(yè)高管，他們都拿著百萬(wàn)年薪。在和他們的聊天中，我發(fā)現(xiàn)無(wú)論什么行業(yè)，高薪的工作都有一些共性。

在今天的文章中，我們就來(lái)具體聊聊這個(gè)問(wèn)題。

絕大多數(shù)高薪人士都和我提起一個(gè)基本事實(shí)：

身體勞動(dòng)力創(chuàng)造的價(jià)值是有天花板的。一個(gè)人再厲害，依靠雙手勞動(dòng)所能產(chǎn)生的價(jià)值都有極限。

比如裝配技術(shù)再嫻熟，也很難1分鐘打包20個(gè)產(chǎn)品；

數(shù)字計(jì)算能力再牛逼，也不可能一個(gè)人審計(jì)完全年的財(cái)務(wù)報(bào)表；

基礎(chǔ)代碼寫得再溜，也不會(huì)一個(gè)人頂一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)；

這些工作都有一個(gè)共同特征，高重復(fù)性，低創(chuàng)造性。它們產(chǎn)生的價(jià)值，和時(shí)間呈正相關(guān)增長(zhǎng)。時(shí)間越久，工作的完成度越高，產(chǎn)生的價(jià)值越大。

而以時(shí)間為價(jià)值計(jì)量單位的工作，未來(lái)都會(huì)被技術(shù)所取代。身體勞動(dòng)力的極限將會(huì)被機(jī)器打破。

這些例子看上去和我們八桿子打不著，但已足夠引起警醒。變革真正到來(lái)時(shí)，從來(lái)不會(huì)提前打招呼，而是以狂風(fēng)驟雨般的姿態(tài)一夜之間席卷而來(lái)。

落實(shí)到我們每個(gè)人，帶來(lái)的啟示是，未來(lái)高薪的工作絕不以時(shí)間為價(jià)值計(jì)量單位。

真正高薪的工作，以“倍數(shù)”為計(jì)量單位。

這是什么意思呢？員工在工作崗位上創(chuàng)造的價(jià)值，要具備能夠成倍放大的特征，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的規(guī)?；鲩L(zhǎng)。而具備這種“倍數(shù)化”能力的員工，才有資格獲得極高的薪水報(bào)酬。

這和經(jīng)濟(jì)學(xué)中“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的概念很像。

比如開(kāi)設(shè)一家工廠的成本包括場(chǎng)地租金，生產(chǎn)流水線架設(shè)，生產(chǎn)原材料，工人工資等。

其中場(chǎng)地租金，生產(chǎn)流水線架設(shè)都屬于固定成本（不隨產(chǎn)量的變化而變化，生產(chǎn)1件產(chǎn)品和生產(chǎn)100件產(chǎn)品都是花這么多錢）。

生產(chǎn)原材料和工人工資屬于變動(dòng)成本（跟隨產(chǎn)量的變化而變化）。

假設(shè)生產(chǎn)流水線開(kāi)動(dòng)一天的固定成本是200萬(wàn)元，一天生產(chǎn)1000件產(chǎn)品，需要10個(gè)工人。其中一件產(chǎn)品的原材料成本是500元，一個(gè)工人一天的工資是200元。

那么生產(chǎn)一天的總成本是：

2000000+500*1000+200*10=2502000（元）.

生產(chǎn)一件產(chǎn)品的成本就是：

2502000/1000=2502（元）.

現(xiàn)在還是同樣的生產(chǎn)線，但一天需要生產(chǎn)2000件產(chǎn)品，工人也相應(yīng)要增加到20人。

這時(shí)生產(chǎn)一天的總成本就變成：

2000000+500*2000+200*20=3004000（元）.

生產(chǎn)一件產(chǎn)品的成本也相應(yīng)變成：

3004000/2000=1502（元）.

生產(chǎn)1000件產(chǎn)品的單位成本是2502元，而生產(chǎn)2000件產(chǎn)品的單位成本是1502元。

這里的關(guān)鍵在于，改變的變動(dòng)成本對(duì)產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本只有微乎其微的影響（下圖中黃色虛線框）。

而巨大且不變的固定成本，攤薄了整個(gè)產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本（下圖中藍(lán)色的虛線框）。分子不變，分母大幅度增加，除下來(lái)的成本當(dāng)然就是減少了。

這就叫規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模增長(zhǎng)越多，單位成本越低。

現(xiàn)在投入200萬(wàn)的固定成本，生產(chǎn)1000件產(chǎn)品和生產(chǎn)2000件產(chǎn)品，后者單位生產(chǎn)成本還更低。你是老板你會(huì)怎么做？

當(dāng)然是盡可能多接訂單，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模了！生產(chǎn)1000件不夠，還要生產(chǎn)4000件，5000件......讓單位生產(chǎn)成本不斷下降，這樣利潤(rùn)才會(huì)不斷上升。

這個(gè)道理放在職場(chǎng)里同樣適用。

高重復(fù)性，低創(chuàng)造性的工作，就是企業(yè)生產(chǎn)的“變動(dòng)成本”。因?yàn)閭€(gè)人的能力和精力是有極限的。

當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，員工人數(shù)也要相應(yīng)增加，單位成本并沒(méi)有降低，有時(shí)反而還會(huì)升高（如果招到不靠譜的員工）。這時(shí)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)然希望用技術(shù)來(lái)一勞永逸解決這個(gè)問(wèn)題，降低成本了。

而擁有倍數(shù)化能力的員工，就像生產(chǎn)流水線這種“固定成本”。他產(chǎn)生的價(jià)值能夠不斷復(fù)制到多個(gè)項(xiàng)目和領(lǐng)域中，從而給企業(yè)帶來(lái)成百上千倍的價(jià)值回報(bào)。

即使他拿著極高的薪水報(bào)酬，最后在計(jì)算收益時(shí)，反而還降低了企業(yè)的單位生產(chǎn)成本。

這就是倍數(shù)化的魔力，也是個(gè)人效能規(guī)?；姆独?。

這樣的現(xiàn)實(shí)例子有沒(méi)有呢？數(shù)不勝數(shù)。

比如像麥肯錫，波士頓這類頂級(jí)的戰(zhàn)略咨詢公司。咨詢顧問(wèn)們拿著豐厚的薪水，賣著七位數(shù)的戰(zhàn)略報(bào)告。他們的核心服務(wù)，是提供Methodology（分析方法論）。

咨詢公司耗費(fèi)巨大人力財(cái)力，開(kāi)發(fā)出一套適用于某一行業(yè)的研究體系或分析框架，然后將該框架復(fù)制到行業(yè)內(nèi)的眾多客戶中去。大方向上依葫蘆畫瓢，小方向上根據(jù)具體項(xiàng)目適當(dāng)調(diào)整。

雖然前期投入的研發(fā)成本巨大，但后期依靠規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)，能夠輕松實(shí)現(xiàn)數(shù)倍的價(jià)值回報(bào)。

而主導(dǎo)開(kāi)發(fā)出這套方法的人，即使拿著百萬(wàn)千萬(wàn)的年薪，放在更大的收益面前，公司也根本不虧。

所以，倍數(shù)化能力的第一個(gè)特征是：價(jià)值的可復(fù)制化。

即，這份工作創(chuàng)造的價(jià)值不僅體現(xiàn)在手頭的任務(wù)或自己的部門里，而是能夠擴(kuò)大到全公司，甚至全行業(yè)。它能夠不斷復(fù)制，反復(fù)使用。

我們?cè)趯で舐殬I(yè)發(fā)展突破時(shí)，一定要去追求那些擁有“價(jià)值可復(fù)制化”特征的工作。

比如培養(yǎng)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都掌握了你的經(jīng)驗(yàn)與方法時(shí)（理想狀態(tài)下），你帶領(lǐng)5個(gè)人就能為公司創(chuàng)造起碼5倍的價(jià)值。最后在計(jì)算收益時(shí)，他們創(chuàng)造的價(jià)值都有你的份。

再比如開(kāi)發(fā)出一套在線辦公系統(tǒng)。它能夠?qū)崿F(xiàn)全公司員工的文件共享，項(xiàng)目跟蹤管理及人員同步協(xié)作。這套系統(tǒng)如果復(fù)制運(yùn)用到全國(guó)各地的分公司里，提升的效率絕對(duì)是驚人的。

總之，價(jià)值的可復(fù)制化圍繞著“一套方法，一套體系，一套理論，一套工具”。這樣的工作，才具備高回報(bào)價(jià)值。

它不以時(shí)間為價(jià)值衡量單位，而是以最終成果為導(dǎo)向。

比如廣告、設(shè)計(jì)、藝術(shù)這類工作，它們的核心價(jià)值是腦力創(chuàng)意。創(chuàng)意的好壞絕不以消耗時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)衡量。

很可能一大群人在會(huì)議室里憋五六個(gè)小時(shí)，也不比一個(gè)聰明人花一分鐘想出來(lái)的創(chuàng)意好。而一個(gè)好創(chuàng)意，可以給企業(yè)帶來(lái)成百上千倍的價(jià)值。

可口可樂(lè)為了鼓勵(lì)人們不要將喝完的可樂(lè)瓶隨手丟掉，在越南發(fā)起過(guò)一個(gè)“變廢為寶”的活動(dòng)。

可口可樂(lè)設(shè)計(jì)了16套不同功能的“瓶蓋”，只要把這些瓶蓋擰在舊的可樂(lè)瓶上，就可以把瓶子變成筆刷，泡泡機(jī)，噴水槍，醬油瓶等多種實(shí)用工具。

這個(gè)創(chuàng)意不僅有效回收了舊可樂(lè)瓶，還帶起一波新可樂(lè)的銷售。人們?yōu)榱怂鸭@些工具，跑去購(gòu)買更多的可樂(lè)。

這些瓶蓋的生產(chǎn)成本非常低，可這個(gè)創(chuàng)意卻帶來(lái)了極高的商業(yè)和社會(huì)價(jià)值。并且最重要的是，這個(gè)創(chuàng)意能夠復(fù)制到可口可樂(lè)全球的其他國(guó)家和市場(chǎng)里。

好創(chuàng)意的最大特點(diǎn)，是它沒(méi)有專業(yè)門檻的限制。它不需要考證書，也不需要做培訓(xùn)。任何人，只要有足夠豐富的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，并且善于捕捉細(xì)節(jié)、勤于思考，都能夠找到自己的創(chuàng)意方法。

無(wú)論是基層員工，還是高層管理者，具備創(chuàng)意思維的人，就具備了倍數(shù)化能力的基礎(chǔ)。這一定是未來(lái)職場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

說(shuō)了這么多，那么如何提高自己的倍數(shù)化能力呢？ 最后分享3個(gè)小建議：

從具體的事物中，提煉出抽象的方法與模型，然后運(yùn)用在其他事物里。這種自下而上的總結(jié)能力，是最容易倍數(shù)化的價(jià)值。

培養(yǎng)這種能力要從日常生活中下手。學(xué)會(huì)找到事物之間的共性，然后用道理與方法來(lái)做歸納總結(jié)。

比如看懸疑電影，做主題演講，接受新聞采訪，這三件事的共性在于：都是在一個(gè)固定時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行觀點(diǎn)和內(nèi)容輸出。

既然是內(nèi)容輸出，那么講故事的能力就是關(guān)鍵。

如果你看過(guò)羅伯特麥基（好萊塢著名編?。┑摹豆适隆?，就會(huì)明白好故事引人入勝的通用規(guī)則與原理。而這套方法，幾乎能夠復(fù)制使用在所有內(nèi)容輸出的場(chǎng)合。

千萬(wàn)不要只把眼光放在“倍數(shù)增長(zhǎng)”上，以為只要能夠翻倍都是好的。

倍數(shù)化能力的本質(zhì)，是通過(guò)價(jià)值的倍數(shù)化從而在整體上降低成本。如果價(jià)值翻倍了，成本反而翻倍地更厲害，那就不是一個(gè)合格的倍數(shù)化能力。

因此我們需要具備成本意識(shí)。當(dāng)找到能讓你的價(jià)值成倍發(fā)揮作用的場(chǎng)合時(shí)，思考在這些場(chǎng)合下是否還會(huì)大幅提高其他的投入成本。

比如你為公司開(kāi)發(fā)了一套在線報(bào)銷系統(tǒng)。本以為這個(gè)系統(tǒng)可以復(fù)制使用到幾十家分公司里，大幅提高財(cái)務(wù)報(bào)銷的效率。

可最后實(shí)施起來(lái)卻發(fā)現(xiàn)，想要流暢運(yùn)行這套系統(tǒng)，全國(guó)分公司的電腦都需要花錢做硬件升級(jí)。

雖然價(jià)值倍數(shù)化了，但投入成本同樣也在倍數(shù)化，這就得不償失了。

好的倍數(shù)化能力，一定是將價(jià)值進(jìn)行低成本的復(fù)制。

所謂杠桿思維，就是用極小的成本去撬動(dòng)極大的資源，從而做到收益最大化。

這種思維在金融領(lǐng)域非常常見(jiàn)。最典型的例子就是用30%的首付去撬動(dòng)100%的房產(chǎn)。這是另一種形式的“倍數(shù)化”。

放在職業(yè)成長(zhǎng)里，可以借鑒的心得是：先做好某一件事，然后以這件事為基點(diǎn)去撬動(dòng)更多可能的事情發(fā)生。

比如先服務(wù)好一小群種子用戶，然后借助他們的力量去擴(kuò)散影響到更大眾的群體；再比如找到關(guān)鍵決策人，然后通過(guò)他去影響其他相關(guān)決策者等等。

“撬動(dòng)杠桿”的訣竅在于，找到推動(dòng)事情發(fā)展的決定性因素。沒(méi)有它，事情就無(wú)法繼續(xù)推進(jìn)下去。在思考過(guò)程中可以不停反問(wèn)自己：

• 有和沒(méi)有這個(gè)因素，會(huì)對(duì)事件造成完全不同的結(jié)果嗎？

   

   

• 如果將這個(gè)因素的效率提升2倍，會(huì)讓整個(gè)事件提升多少倍效益？

   

   

• 如果攻克了這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，接下來(lái)會(huì)產(chǎn)生怎樣的連鎖效應(yīng)？

想清楚了這些，才能集中火力。這就是杠桿思維的核心：找到支點(diǎn)。這為后面的以小搏大，實(shí)現(xiàn)價(jià)值倍數(shù)化提供了可能。

以上就是我對(duì)高薪工作的分享，希望能對(duì)大家有所啟示。

本文來(lái)源于張良計(jì)   （ID：zhang_liangj），圖片來(lái)源于攝圖網(wǎng)，版權(quán)歸屬原作者，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)刪除。