培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)該明晰的一點(diǎn)是，培訓(xùn)是在業(yè)務(wù)問題調(diào)研分析基礎(chǔ)上，對利益相關(guān)者深入訪談和達(dá)成共識的前提下，設(shè)計(jì)并實(shí)施相應(yīng)的基于學(xué)習(xí)手段的一種解決方案，未必能解決全部問題但一定要對特定業(yè)務(wù)問題起到解決作用。因此，訓(xùn)前調(diào)研就顯得尤為關(guān)鍵。但如果培訓(xùn)經(jīng)理找不到合適的調(diào)研方法，最終的培訓(xùn)成果展現(xiàn)也只是空中樓閣而已。

       按照當(dāng)前流行的“433”法則，培訓(xùn)預(yù)算的4成將用于培訓(xùn)前的調(diào)研分析、溝通、方案匯報(bào)、實(shí)施準(zhǔn)備等工作，可以說培訓(xùn)的成功往往來自于訓(xùn)前的扎實(shí)設(shè)計(jì)。這個(gè)時(shí)候，培訓(xùn)經(jīng)理不妨試試咨詢顧問的調(diào)研方法。

       1、有假設(shè)但不堅(jiān)守假設(shè)

       “大膽假設(shè)，小心求證”，這是咨詢顧問長期的研究原則。這是指在對客戶進(jìn)行了研究的基礎(chǔ)上，在項(xiàng)目調(diào)研前提出大量對于問題的理解以及假設(shè)客戶在管理中可能存在的問題和原因，而后期的調(diào)研分析就是要驗(yàn)證這些假設(shè)的真?zhèn)尾l(fā)現(xiàn)新的問題。這是一個(gè)縮小掃描圈的過程，即不對企業(yè)所有方位進(jìn)行360度的大調(diào)研，而是圍繞客戶希望解決的問題，假設(shè)可能的原因，再基于這些可能的原因去進(jìn)行針對性的相對小范圍的調(diào)研。

       對于培訓(xùn)經(jīng)理而言，此法也可用于前期調(diào)研。建議先進(jìn)行訪談，在獲取相對比較多的一手信息的基礎(chǔ)上，采取焦點(diǎn)小組、問卷調(diào)研、工作觀察、流程穿越、二手資料研究等方式。在整個(gè)調(diào)研結(jié)束時(shí)，也要將結(jié)論及時(shí)與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，以進(jìn)一步驗(yàn)證結(jié)論和達(dá)成共識。

       一般情況下，培訓(xùn)經(jīng)理很難指望被調(diào)研者能夠非常認(rèn)真地回答開放性問題，他們更喜歡的是做選擇題，所以問卷調(diào)查便成為“大膽假設(shè)，小心求證”的最直接工具。選擇題的問題和選項(xiàng)是前期已經(jīng)有了假設(shè)，學(xué)員進(jìn)行選擇只是一個(gè)驗(yàn)證的過程。而前期深入調(diào)研的結(jié)論也可以作為問題，來獲取得更多被調(diào)研者的驗(yàn)證。尤其是在前期調(diào)研中，獲取到的需求太多而雜，那問卷調(diào)研得到的數(shù)據(jù)完全可以作為聚焦的一手?jǐn)?shù)據(jù)。

       同時(shí)，在問卷設(shè)計(jì)上也需要動點(diǎn)心思，譬如將第一個(gè)問題設(shè)計(jì)為“我已經(jīng)意識到公司受資源和經(jīng)費(fèi)的限制，我所提出的需求不一定都能得到滿足，所以我盡可能提出最重要最迫切的需求”。

       為什么必須在調(diào)研問卷中加這一條呢?主要是給填寫調(diào)研問卷的人打一劑預(yù)防針，如果他的調(diào)研需求超出培訓(xùn)經(jīng)理的能力范圍，那培訓(xùn)經(jīng)理不提供也是有情可原的。也就避免刺激到他不必要的期望，從而保護(hù)培訓(xùn)管理者。

       另外，培訓(xùn)管理者在做需求調(diào)研時(shí)經(jīng)常會犯一個(gè)錯誤，那就是用一份問卷來調(diào)研所有人的需求。當(dāng)公司規(guī)模小尚且可行，一旦組織規(guī)模越來越大，它的功能模塊劃分就會越來越細(xì)。所以，在力所能及的范圍內(nèi)最好按照功能或者部門劃分，設(shè)計(jì)不同的年度需求調(diào)研問卷。同時(shí)，每一功能模塊都應(yīng)該劃分兩個(gè)層級，一個(gè)是員工層級，一個(gè)是管理層級。

       2、注重訪談的力量

       訪談是了解一個(gè)企業(yè)真實(shí)信息和需求的重要手段，在訪談當(dāng)中可以適當(dāng)采用4S提問法：

       第一個(gè)“S”，即“Success”。可以提問員工或者主管，他們眼中的成功企業(yè)、部門、員工是怎么樣的。

       第二個(gè)“S”，即“Situation”。提問員工或主管目前的績效狀況如何，與理想績效的差距是多少。

       第三個(gè)“S”，即“Source”。提問員工或主管，形成差距的原因是什么。如果是知識技能的差距，可以通過培訓(xùn)解決;如果是物理資源、結(jié)構(gòu)、流程信息等影響因素造成的差距，是培訓(xùn)不能解決的。

       第四個(gè)“S”，即“Solution”，也就是解決方案。解決方案里可以是培訓(xùn)的解決方案，也可以是其他的解決方案。

       從訪談流程來看，建議先中高管，然后學(xué)員，最后再向項(xiàng)目的主要利益相關(guān)者進(jìn)行匯報(bào)。為什么這樣安排?高管是指引方向者，先訪談他們，可以對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)有相對清晰的了解，并能把握項(xiàng)目方向;學(xué)員上級能夠從管理者角度提出所認(rèn)為的學(xué)員需要提升之處，其重要性不言而喻;而學(xué)員是從他們自身實(shí)際工作需要出發(fā)，可以提供一線的真實(shí)信息和需求。培訓(xùn)經(jīng)理在完成所有訪談之后，有必要將結(jié)論向項(xiàng)目的主要利益相關(guān)者進(jìn)行匯報(bào)，以達(dá)成共識。

       項(xiàng)目的主要利益相關(guān)者可以是主要學(xué)員的上級，也可以是條線的分管領(lǐng)導(dǎo)。沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同項(xiàng)目所涉及到的利益相關(guān)者也不一樣。比如有的項(xiàng)目針對的學(xué)員就是一個(gè)部門的，學(xué)員上級也就一個(gè)人，那這個(gè)上級就是非常重要的利益相關(guān)者。而有的項(xiàng)目，涉及全國優(yōu)秀精英遴選，每個(gè)精英都會有一個(gè)上級，沒有交叉且數(shù)量眾多，這時(shí)訪談樣本的選擇就十分重要。

       建議在訪談中，訪談樣本至少要有1/3的學(xué)員以及學(xué)員上級。比如一個(gè)班有30個(gè)學(xué)員，那就需要訪談10個(gè)以上的學(xué)員以及學(xué)員上級。但如果培訓(xùn)項(xiàng)目需要覆蓋幾百名同類型的員工，那就需要訪談至少30人以上的樣本。而如果一個(gè)培訓(xùn)班出現(xiàn)了受訓(xùn)者崗位不同、入職年限也不同的情況，那么培訓(xùn)經(jīng)理需要訪談的樣本就不止1/3了，將大幅增加訪談成本。因此培訓(xùn)經(jīng)理在培訓(xùn)班學(xué)員群體安排上就應(yīng)該有所考慮，盡量保持在培訓(xùn)需求上類似、知識基礎(chǔ)也比較接近受訓(xùn)群體。但如果無法避免這種情況出現(xiàn)時(shí)，培訓(xùn)經(jīng)理最終的訪談結(jié)果只能求取大家需求的交集部分，但這對于培訓(xùn)設(shè)計(jì)和落地提出了較大挑戰(zhàn)。

       可以通過焦點(diǎn)小組來達(dá)成共識。焦點(diǎn)小組法是由一個(gè)經(jīng)過訓(xùn)練的主持人以一種結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化的形式引導(dǎo)大家深入研討，逐步達(dá)成共識的過程。其適用的情境是，一對一訪談工作量大，而且有時(shí)候被訪談?wù)吒鲌?zhí)一詞。通過焦點(diǎn)小組，可以提升訪談效率，同時(shí)又避免大家的意見不一致。通常在一對一訪談后，用以深入研討和達(dá)成共識。

       其主要內(nèi)容是尋找4-6名被訪談?wù)?，由主持人帶領(lǐng)大家開展研討以形成共識。被訪談?wù)呖梢远际菍W(xué)員，也可以覆蓋各種利益相關(guān)者。如果僅僅是訪談學(xué)員，必須是基于同一層次的員工，對其實(shí)際工作情境及痛點(diǎn)問題達(dá)成共識;如果是覆蓋各種利益相關(guān)者，其目標(biāo)是對于培訓(xùn)需求、內(nèi)容、形式、目標(biāo)等達(dá)成共識。

       3、工作觀察法與流程穿越分析

       觀察法是指研究者根據(jù)一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法?？茖W(xué)的觀察具有目的性和計(jì)劃性、系統(tǒng)性和可重復(fù)性。

       觀察法可以幫助培訓(xùn)經(jīng)理掌握第一手資料，也可以進(jìn)一步驗(yàn)證所獲取的信息。適合觀察法的項(xiàng)目主要是學(xué)員技能體現(xiàn)在外在的工作流程或行為。比如零售門店店長開晨會，其流程、發(fā)言和處理問題的方法，培訓(xùn)經(jīng)理都可在一旁仔細(xì)觀察。通過多次、多人次的觀察，結(jié)合訪談、焦點(diǎn)小組等方式確定真實(shí)問題和原因，從而形成培訓(xùn)調(diào)研報(bào)告。

       流程穿越分析則是指讓企業(yè)各級管理人員以及業(yè)務(wù)流程的制訂者、管理者、支持者等與流程密切相關(guān)卻并不直接執(zhí)行流程的人員，以普通客戶或流程執(zhí)行者的角色到客戶接觸面以及生產(chǎn)一線進(jìn)行現(xiàn)場體驗(yàn)，獲得對管理水平和流程現(xiàn)狀的真實(shí)體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的一套行之有效的工作方法。

       多年的案例分析經(jīng)驗(yàn)告訴我們，有些問題可能并不是員工能力的問題，而是業(yè)務(wù)流程的設(shè)置本身就有問題。那么培訓(xùn)經(jīng)理就可以通過流程穿越的方法，在流程中走一遍，基本可以達(dá)到幫助主管部門開展流程梳理、改善績效的效果。比如家電安裝與維修、物流配送等類似問題，都可以先做流程穿越，真實(shí)體驗(yàn)一番，找到真正的問題所在，再作出是否培訓(xùn)、培訓(xùn)什么內(nèi)容的決定。這樣可能比憑空想象來的更為深入，更能解決問題。

       4、對標(biāo)是調(diào)研的有效補(bǔ)充

       對標(biāo)是指與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者或競爭對手進(jìn)行對標(biāo)，找到差距和需要改進(jìn)的地方。一個(gè)比較經(jīng)典的對標(biāo)案例，就是電信、移動和聯(lián)通三家電信運(yùn)營商的對標(biāo)分析。如果培訓(xùn)經(jīng)理研究的課題是服務(wù)方面的，就可以對標(biāo)三家電信運(yùn)營商在服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)上的差異;如果是研究的增值業(yè)務(wù)營銷領(lǐng)域的，就可以對標(biāo)三家運(yùn)營商在營銷方面的差異。通過找到差距，可以論證公司在哪些方面需要提升，同時(shí)也可以在競爭對手那找到相應(yīng)的解決方法。

       另外，培訓(xùn)經(jīng)理還可以采取績優(yōu)員工和一般員工進(jìn)行對標(biāo)找差距的方式調(diào)研培訓(xùn)需求。比如新進(jìn)員工入職1年后，通過分析進(jìn)步快的員工和一般員工之間的差距，找到他們思維模式和工作方式之間的差別，得到培訓(xùn)需求。但要特別強(qiáng)調(diào)的是，造成這些差距的原因也許是在招聘時(shí)就決定了他們的差距，這就需要反饋給人事經(jīng)理。還有可能是他們所處的部門環(huán)境和管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異造成的，因此需要具體問題具體分析，并不是都需要通過培訓(xùn)來解決。

       需要說明的是，并非所有的培訓(xùn)項(xiàng)目都需要全部用到這些調(diào)研方式，而是培訓(xùn)經(jīng)理結(jié)合培訓(xùn)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)來綜合使用，以達(dá)到最優(yōu)的效果。

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