業(yè)務(wù)流程的失敗有很多原因，例如規(guī)劃不當(dāng)，沒(méi)能得到高層的支持等。但如今企業(yè)需要快速地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，才能保持競(jìng)爭(zhēng)力，不會(huì)與行業(yè)脫節(jié)，所以我們需要做好快速失敗后吸取教訓(xùn)的準(zhǔn)備。

客戶(hù)行為變化的速度已經(jīng)加快到了前所未有的地步，20年前客戶(hù)的期望跟現(xiàn)在的完全不一樣?？焖俚募夹g(shù)發(fā)展使得企業(yè)必須以新的方式來(lái)面對(duì)失敗。你的企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的速度能不能跟得上當(dāng)下客戶(hù)的期望？你有沒(méi)有能力承受失敗，快速地度過(guò)失敗期？

PEX Network對(duì)超過(guò)200位來(lái)自流程改善和運(yùn)營(yíng)卓越行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士展開(kāi)調(diào)研，深入了解新的業(yè)務(wù)流程失敗的原因中所具有的共性，分享從過(guò)去的失敗中共同總結(jié)出的教訓(xùn)。調(diào)研的要點(diǎn)如下：

·你的公司是否具備出色的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能力？是：40%；否：60%。

“我認(rèn)為結(jié)果令人失望，但并不讓人感到意外，”Vestas公司的全球流程管理總監(jiān)Claire Mølby說(shuō)，“我相信領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的并不是變革領(lǐng)導(dǎo)者。我們有大量圍繞項(xiàng)目可交付成果展開(kāi)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，例如重新調(diào)整特定IT層級(jí)的某種平臺(tái)。我們有許多以可交付成果為導(dǎo)向的員工。然而，他們關(guān)注的重點(diǎn)不是轉(zhuǎn)變?nèi)说乃季S，讓人們的身體適應(yīng)新的工作方式，所以只要你沒(méi)能讓人們的行為真正發(fā)生改變，任何變革都很難鞏固下來(lái)。”

據(jù)巴克萊信用卡公司（Barclaycard）的轉(zhuǎn)型總監(jiān)塞巴斯蒂安·安東尼（Sebastian Antony）所說(shuō)，未能成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，有60%是由于采取純粹以技術(shù)為導(dǎo)向的做法而失敗的。他解釋說(shuō)：“我遇到一個(gè)問(wèn)題，就引入一套新工具。這并沒(méi)有解決問(wèn)題，因?yàn)檫@套工具并不能為你定義流程。工具不能讓你獲得經(jīng)驗(yàn)。工具不能為你決定整個(gè)（轉(zhuǎn)型的）過(guò)程。而且，工具甚至都不能讓你明白誰(shuí)才是目標(biāo)客戶(hù)。我們看到有公司開(kāi)始舍棄這種做法，這樣你才能看到（業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)型的成功率有比較大的變化。”

·你公司的業(yè)務(wù)流程為什么失?。浚ㄅ琶叭坏幕卮穑┮?yàn)槿藗兿勇闊?，不想遵守流程?2%；沒(méi)能降低成本或提高收入：42%；沒(méi)人對(duì)交付的成果感興趣：37%

“削減開(kāi)支一直是后端流程的要?jiǎng)?wù)之一，”Mølby說(shuō)，“如果人們不按照流程走，這往往是由于對(duì)他們的宣傳沒(méi)能清楚地說(shuō)明，這種變革為什么對(duì)價(jià)值鏈中的其他人有利，所以這個(gè)流程并沒(méi)有出問(wèn)題，而是圍繞業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)施的努力失敗了。我們要如何判斷流程是否會(huì)失?。课覀儠?huì)主動(dòng)運(yùn)用生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)（PPI）來(lái)測(cè)量，判斷某個(gè)流程是否能足質(zhì)足量地交付成果。我們還會(huì)主動(dòng)檢查我們的流程，以削減運(yùn)營(yíng)成本，提高效率。掌握后端流程合規(guī)問(wèn)題的數(shù)據(jù)會(huì)在數(shù)據(jù)透明度方面形成很大影響。”

·根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)流程失敗的頭號(hào)內(nèi)部原因是什么？缺乏接受度和積極性：57%；抗拒變革的企業(yè)文化：47%；缺乏持續(xù)改善的戰(zhàn)略：44%。

Mølby指出，業(yè)務(wù)流程失敗的原因在于缺乏溝通，從而未能從一開(kāi)始就在正確的人選心中激發(fā)積極性：“人們有時(shí)在業(yè)務(wù)流程上走得太快，而其實(shí)他們這時(shí)候需要花一點(diǎn)時(shí)間跟實(shí)際在一線(xiàn)工作的人驗(yàn)證一下。企業(yè)并未給流程的研究留出足夠的時(shí)間；人們急于開(kāi)始解決問(wèn)題，往往沒(méi)能停下來(lái)檢查一下，看看究竟是什么阻礙他們遵守自己實(shí)施的流程。有時(shí)候問(wèn)題出在溝通上：既沒(méi)有弄清楚如何將新流程融入組織，以致不清楚該讓支持業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的高層人員怎么做，也沒(méi)有對(duì)需要改換工作方式的員工把新的流程講透徹。”

·根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)流程失敗的頭號(hào)外部原因是什么？市場(chǎng)需求的變化：83%；錯(cuò)過(guò)技術(shù)發(fā)展：73%；經(jīng)濟(jì)/金融危機(jī)：44%

Mølby再一次強(qiáng)調(diào)，快速動(dòng)員一個(gè)組織，讓他們根據(jù)市場(chǎng)需求的變化而改變流程是非常困難的，“這就像是一套拼圖，所有的碎片都結(jié)合到了一起。員工開(kāi)始改變之后，人們才逐漸開(kāi)始更深地了解這些變革對(duì)業(yè)務(wù)的其他部分（可能是業(yè)務(wù)的支持部門(mén)）有什么復(fù)雜的影響，而這些地方是很花時(shí)間的。響應(yīng)市場(chǎng)需求確實(shí)需要花時(shí)間，但我們?cè)谶@方面一直在累積經(jīng)驗(yàn)，從而更加清楚變革的代價(jià)，要如何才能建立參與變革流程的團(tuán)隊(duì)，讓他們了解整個(gè)價(jià)值鏈中相互依存的關(guān)系。這能加快我們對(duì)市場(chǎng)條件的響應(yīng)速度。”

受訪(fǎng)者大部分（70%）稱(chēng)，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的一大因素，這一點(diǎn)倒是不出乎我們所料。一名專(zhuān)家在調(diào)研中指出：“聽(tīng)起來(lái)是老調(diào)重彈，但能夠讓從上到下的人都清楚與業(yè)務(wù)流程的采用和執(zhí)行相關(guān)的期望、責(zé)任和后果，明白該怎么去說(shuō)，怎么去做，并持之以恒，這個(gè)才是當(dāng)務(wù)之急。不要坐等系統(tǒng)去替你控制這方面的工作。要重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)和成果。”

在安東尼看來(lái)，高效的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通和管理層的支持才是成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。這三條之所以對(duì)業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，原因在于每個(gè)組織的核心都是人。支撐每個(gè)組織的是人，而人們處理工作的方式很大程度上是不會(huì)變的。“你在所有行業(yè)、所有組織、所有業(yè)務(wù)、所有服務(wù)中能找到的唯一一個(gè)共性就是人。這也是為什么你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，能發(fā)揮影響力的總是這些因素，因?yàn)槿藗兘鉀Q問(wèn)題的方法是很典型的。他們會(huì)期待溝通，期待有個(gè)計(jì)劃，不管你做什么業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)都是不變的。因此，各行各業(yè)都會(huì)面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)。”

Mølby指出，管理層在組織中下達(dá)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的命令需要到達(dá)正確的層級(jí)。她還說(shuō)：“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃如果是在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行的，那么就一定會(huì)給部門(mén)的日常工作讓位。從整個(gè)組織的范圍入手布置業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)才是關(guān)鍵。”

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成功關(guān)鍵在于3個(gè)要素：

1.核心問(wèn)題：首先，最重要的是判斷這次轉(zhuǎn)型需要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。我們要在什么地方轉(zhuǎn)型，背后的理由是什么？當(dāng)你說(shuō)想要改變某個(gè)流程時(shí)，冒出的第一個(gè)問(wèn)題就是“為什么要這么做”？

2.最終產(chǎn)出：你對(duì)此次轉(zhuǎn)型有何期待？最終會(huì)有什么樣的成果？是客戶(hù)滿(mǎn)意度？是客戶(hù)體驗(yàn)？是我們的內(nèi)部客戶(hù)的內(nèi)部滿(mǎn)意度，還是會(huì)換來(lái)全新的產(chǎn)品，或者能夠推出不同類(lèi)型的多種產(chǎn)品和服務(wù)？你最終期待的是什么樣的結(jié)果？

3.資源配置：在財(cái)務(wù)方面，你擁有并已經(jīng)配置了什么樣的戰(zhàn)略支持，能持續(xù)多久？同樣，你也可以將這個(gè)問(wèn)題分為兩個(gè)部分，例如你為此準(zhǔn)備了多少資金，你有多少信心在轉(zhuǎn)型完成前這些資金不會(huì)被抽走。此外，你需要判斷這次轉(zhuǎn)型應(yīng)該持續(xù)多久。大致估算一下轉(zhuǎn)型需要花多少時(shí)間。如果你知道進(jìn)行轉(zhuǎn)型的原因，如果你知道需要按照什么樣的進(jìn)度完成什么內(nèi)容，然后能夠保證實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型所需的資金已經(jīng)到位，那么你可以有95%的把握這次轉(zhuǎn)型一定會(huì)成功。

產(chǎn)品召回，食品里發(fā)現(xiàn)老鼠，藥品曝出質(zhì)量問(wèn)題，這些我們都似曾耳聞。出現(xiàn)這種問(wèn)題的主要原因之一就是員工沒(méi)有遵守流程。具體的表現(xiàn)有多種形式：沒(méi)有按照規(guī)定的步驟，跳過(guò)某些步驟，意外遺漏，不經(jīng)授權(quán)擅自行動(dòng)等。

除了嚴(yán)厲懲罰，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還可以試著理解員工不按照預(yù)定流程走的原因。這不僅能讓領(lǐng)導(dǎo)者看清該怎么做，還能確保未來(lái)不再發(fā)生類(lèi)似的事。

處理好以下問(wèn)題能降低員工不遵守流程的可能性：

·對(duì)流程不信任：如果員工個(gè)人信奉的理念跟企業(yè)宣傳的內(nèi)容不一致，就會(huì)在其心中構(gòu)成矛盾，或認(rèn)知上的失調(diào)。很明顯員工會(huì)由于這個(gè)原因不遵從流程。溝通能在這一點(diǎn)上發(fā)揮很大作用，讓員工相信他們需要按照企業(yè)宣傳的那樣去做。

·沒(méi)有看到自己的工作對(duì)客戶(hù)的影響：在生產(chǎn)廠、后端、倉(cāng)庫(kù)等地（客戶(hù)看不到的地方）工作的員工這方面尤其明顯。這些員工來(lái)公司只是完成公司交付給他們的任務(wù)，之后完全與客戶(hù)體驗(yàn)沾不上邊。所以，他們也不了解客戶(hù)的需求、痛點(diǎn)和疑慮。有時(shí)候員工會(huì)對(duì)嚴(yán)格遵守流程有點(diǎn)不上心，那是由于他們沒(méi)覺(jué)得（或意識(shí)到）自己的工作對(duì)客戶(hù)有什么影響。

·沒(méi)有當(dāng)家作主的感覺(jué)：如果運(yùn)行流程的人能夠參與流程的設(shè)計(jì)，就會(huì)有當(dāng)家作主的感覺(jué)。他們知道自己提出的意見(jiàn)和疑問(wèn)會(huì)得到處理，所以會(huì)格外細(xì)心，更愿意遵守流程，降低了違規(guī)操作的幾率。

·他們想要?jiǎng)?chuàng)新：有時(shí)候，員工不按流程走是因?yàn)樗麄兿胍诂F(xiàn)有的工作方式上加以創(chuàng)新——他們的行為背后有著積極的動(dòng)機(jī)。不過(guò)，雖說(shuō)創(chuàng)新精神值得鼓勵(lì)，但你需要告訴員工哪些行為可以允許，哪些不允許。如果他們希望改變或改善現(xiàn)有的流程，應(yīng)該通過(guò)正式的授權(quán)流程進(jìn)行。

·復(fù)雜的流程：走捷徑是人類(lèi)的天性。所以，如果操作者看到的流程太復(fù)雜了，就可能會(huì)嘗試走捷徑，選擇不費(fèi)力的做法。人類(lèi)喜歡選擇阻力最小的路線(xiàn)，其中就包括甩開(kāi)過(guò)于復(fù)雜的流程。

·應(yīng)客戶(hù)要求而進(jìn)行的改動(dòng)：本來(lái)出于好心幫助外部或內(nèi)部客戶(hù)，結(jié)果員工可能會(huì)違反流程。因此，組織應(yīng)當(dāng)設(shè)有特殊程序，以繞過(guò)或改變常規(guī)流程。

文 /  Andrea Charles  |   Process Excellence Network、OPEX Week  圖 / 123R 版權(quán)歸世界經(jīng)理人所有，如有異議請(qǐng)及時(shí)聯(lián)系我們